训练情感强度,突破管理瓶颈

2017-07-03 ZW HR Consulting 仲望咨询

猎头,压力山大,忙的飞起,可能是因为没有时间管理

训练情感强度,突破管理瓶颈


Tina原先是一位优秀的销售,她以前的公司B公司是我们的客户,她曾经和我有过接触,一直保持着联系。在B公司她只带过2个实习生,随着资历日深,T一直想挑战管理职位,但由于B公司是比较成熟的外企,一直没有空缺,去年她跳槽到G公司担任经理,G公司很重视她,让她带一个五人的团队。G公司在成长阶段,人员招聘困难,T也不负重望,原先B公司的老同事S主动跟随过来,S和T感情好也佩服T,从原先平级到新公司向T汇报也说没有问题。

上个月T打电话给我说带的团队中有核心人员提出离职,听得出她很纠结,一问原来是S要走了,她说其实这个人要离职是春节前就有端倪了,她本人也已经说有准备,因为S的工作并不尽如人意,T也并不满意,一直在互相调整。但真的到了S提出辞职,T仍然非常难过,T对我说:

“其实员工的离职对于我并不是无法处理,但是内心还是非常难受。因为我在管理中,还总是会对每个人加入感情;这样的突然变化,我挺伤心的。从理智上看,这是必然的,但是感情上的伤感真的很痛苦,很难接受。尤其是S,我觉得她是冲着我才来G公司的,我们私交本来也很好,我对她一直有责任感,但是她的业绩一直很差,其它人也受影响,团队一直不稳定,拖到现在现在团队人员全走光了,我也不知道怎么办”其实这是一种很普遍的现象。“慈不掌兵”网上泛行,无论有多少诟病,终也是得到很多共鸣。

她也问我,是不是她特别软弱,她现在比以前辛苦还没以前拿得多,怎么能渡过这一关,而且她还参加了很多次培训,一直希望提高领导力,还去测过MBTI。根据MBTI的理论,F型即情感型的人天性情感丰富,情感强度就比较弱,会更纠结一些。听得出,她也在怀疑自己了。

这其实是作为一个leader最重要的一个瓶颈,作为leader,最重要的工作莫过于建立高效的团队,把不合适的人开掉,留住合适的人,实现组织要求的绩效了。但这事说起来容易做起来难,人是那么难招,如果开掉了,招不到更好的呢?更如果,这个不合适的人是你最好的朋友呢?还有,你也在怀疑是不是因为你能力不够而不是对方的问题呢?前一段时间网上还流传着一个优秀的管理应该有“杀人如麻”的经历,正是因为难做,才会用这么可怕的词,这中间有过多少挣扎啊。

面对绩效不理想,或是文化不匹配的员工,及时止损,及时Fire掉不合适的团队成员,是非常不易的,有多少人能淡定只按理智做事?让一个团队成员离开,和有人主动离开,都有可能是leader不想面对却不得不面对的,没有人天生喜欢say no,人都是有感情的,人人都希望付出感情有对等的回报,喜聚不喜散是人之常情。

而且越是初级的管理者越难面对这样的局面,我经常会听到看到有些优秀的业务人才却始终成不了优秀的管理人员,没法带人,或者不愿意带人,原因往往不外乎,付出大于回报,费尽心思,好不容易招来人,带出来了,人又走了。绩效特别好的,特别难管,业绩不好的,又拖后腿。最后总结管理自己比管理别人容易多了,带人费力而且效果不如自己做,这也是很多小团队很难做大的常态。

这世上最难的事就是把自己的思想放到别人脑袋里,把别人的钱放到自己口袋里了。越是带小团队,越是基层工作,Leader越难处理这种事件,因为越是团队小,Leader也是选拔于基层,本身易理解基层的甘苦,和团队成员接触多,朝夕相处,感情放得深入,就越容易形成小文化。等到了带大团队,一方面,经历的多了,磨炼了感情强度,大团队有层级的可能性较大,即使没有职务层级,也可能有年龄层级或资历层级了,直接面对自己的人员相对成熟,情感分散了,会更容易接受些。小团队时有感情往往用过程代替结果,迟迟下不了“杀心”.不能及时止损。

但实际上主动去调整比双方都在慢性自杀强很多。

记得我第一次主动Fire员工,还是在前公司。曾经是一位关系很好的工作伙伴,还是我的校友和朋友,我因为他而入行,在同级别时我们一直非常亲密,当我是新人时他关照我良多,在我慢慢管理团队后,向我汇报,也和我非常接近,我一直对他心存感激。但是这样一个好人业绩一直没有进步,从优良到平庸,经常报怨,任何工作不进则退,团队要发展新人,作为一个老员工,对小团队的文化不良影响力是显而易见的最大的障碍,我们多次沟通无果,我清楚再这样拖下去,我会以他为自己完不成绩效的借口,无法再带领团队完成组织要求的绩效,也会变得怨天尤人,我意识到“他”已经变成了我的问题,我必须解决。仔细考虑后,我还是做了以下的几件事:

1,开诚不公的和他谈我的感受.

想要继续保持私人关系,必须互相理解,如果已经对员工的感受非常不好,那回避是最差的应对。我还清楚记得第一次对他说,他的业绩很差时心里像打鼓,但说出后,鼓声突然停了,因为我知道我说的是我们都知道的事实。

2,谈团队的发展和他的作用

坦诚的交流对团队的设想,公司对我的期望,我曾经对他的期望及目前他起的作用给团队带的不好影响。

3,他是资源欠缺还是动力欠缺

一个人完不成任务是两方面的因素,一是资源欠缺,一是动力欠缺。能力欠缺只是表像。他在这个行业算是资深,几乎各个环节都比较熟悉,但是经验在现在日新月异的时代知识已经老化,是可以继续他个人的风格,但团队小朋友已经失去了他成长时遇到的时机,需要更规范高效的引领,他已经没法迅速调整。资源欠缺我已经尽我的全力给了我能给的帮助,我们都明白不可能再有更多的资源了。

4,动力欠缺为什么改进不了。

个人的惰性和性格特点决定了他不是非常进取的人,家庭特点(孩子小,自己本人又乐在家庭)在现阶段已经很难为成长的团队伙伴提供榜样。

5,他个人的发展和团队的发展方向

他的家庭生活压力和个人能力在公司目前的平台上已经遇到瓶颈,不可能会有大的突破,那这样换个环境可能会更好。他的收入在现有的情况下不会有任何提升,很可能会面临降低的风险。我无法向公司交待,不可能再护着他。

在交流过程中,他坦言他自己也清楚自己的状况,但他认为公司有不少问题,他自己最近也有些特殊情况,他认为他已经尽力了,不过理解我的处境,虽然我这样当头棒喝还是让他有些难以接受,他愿意离开公司。我心里明白,他并没有认识到他的问题,但我们都没有时间了。

我看着他孤单的离开,忍不住妇人之仁的想他后面不知道会多久才能找到新工作,家庭会不会有变动,生活会不会受影响,我还能为他做什么。心里也清楚我失去了这个朋友,还有可能在我们共同的朋友圈里被垢病,我遗憾但不后悔。自此之后,我终于明白,“强关系不合作”是非常有道理的,如果合作,大家就应该双方都有更职业化的态度,将感情和工作上的绩效分开处理。

如果是开除业绩不好的员工是主动行为,会有感情愧疚,那被手下优秀员工离职,被动的接受,感情上很容易会有被抛弃感,觉得是自己领导力不够,与其说对工作的伤害不如说对感情的伤害。

每年各团队都会有一些业绩好的员工因为这样那样的原因也会离开,有时出现甚至是初级管理者因为自己下属的离开,情感上没有准备好,自己也失去信心离职的情况,其实有些分离真的不是愿意看到的,想留的人留不住对每个leader都是个打击。

实际上客观的看每个人在人生不同的阶段要求会不一样,根据舒伯的职业生涯理论,一段职涯分为:成长,探索,建立,维持,衰退阶段,在职业生涯不同阶段有不同的表现是很正常的,Ta也许是因为你的因素,也许不是,但每个人离职都是因为现实和理想有了差距,你无法负责将现实改造成他的理想时候,让大家体面的分手是你应该做的。生命中总有些人和你的缘分只是与你共行了一段旅程。

约翰.C.麦克斯维尔在《中层领导力》中提出的领导力分五层:

一,职位

二,人际关系

三,绩效

四,培养人才,复制

五,人格魅力

初级管理者往往在第二级上徘徊不前,因为个人绩效好而被提拔,但提拔上去后反而无法达成团队考核所需绩效了,很难上升到三层领导力,如果想突破二层领导力,必须对事不对人,即全力以赴的把重点放在绩效上,重视产生绩效的行为,而不是把焦点放在人际关系的维护上。

一个成熟的管理者应该坦然面对下属不同的选择,把对Ta的培养看成曾经的共事,毕竟双方都有得到。更不能对自己失去信心,每个人的职业目标都不一样,世上没有不散的宴席,要认识到管理者在职场上不是来交朋友的。一个领导者只有自身的绩效良好才能取得超越人际关系的影响力。

人生的路很长,正常的职位生涯有30多年,每个人在职场中总会遇到起伏,遇到你关心的物事人非的情况,有时候如何去对待是自我成长的关键。毕竟工作中最需要的是理性,小企业小团队最容易建立家庭式的感情,也是从小企业小团队走大的桎梏。当个人的职业追求和企业的发展阶段到了一定错位的时候,就真的到了分手的时候,分手在感情上总是不愿意面对的,但互相找更适合的团队伙伴才是成熟的表现。

让伙伴更强大才是真正为他们好的方法,太感情用事,不能理性客观得对待业绩不好的员工是自身不成熟的体现。管理者要相信他们,人都是有潜力的,在一个环境里,他已经证明不会或者很难让他在这儿成功了,何必大家不理性一点让彼此都寻找更合适的伙伴,更合适的环境

愿初级管理者都和T一样越来越能接受这种分离,从中吸取教训,不断成长,把团队管得更好,以绩效为导向。让团队的伙伴们职场旅途愉悦,收获满满。即使没能一直走下去的,也互相珍惜这段情谊。

忍受分离也许是每个管理者必需付出的代价。好的管理者一定要训练自己的情感强度。


Joyce Jing

General Manager – ZW HR Consulting

本文作者景红,近20年HR从业者,专栏作家,亚洲知名猎头公司仲望咨询总经理, linkedin签约作者
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